КАК ДА ИЗГРАДИМ КУЛТУРА НА ЩЕДРОСТТА В ОРГАНИЗАЦИЯТА СИ

Време за четене: 7 минути

Искаме да споделим с вас някои от любимите си практики за изграждане на култура на щедростта, всяка от които може да практикувате присъствено или виртуално.

Бъдете модел за подражание на поведението, което искате за организацията си

Ако очаквате служителите ви да потърсят помощ за това, от което имат нужда, вие трябва да правите същото. Ние наричаме това ролята на РТП или „Ръководител, търсещ помощ“. Ако не сте човек, търсещ подкрепа, то това доста ще затрудни формирането на култура на щедрост в организацията или екипа, които ръководите. Но ако сте, то повишеното чувство за психологическа безопасност на работа е гарантирано – работна среда, в която хората ще се чувстват удобно да споделят и потърсят помощ, когато са уязвими, а другите лесно ще последват примера им.

Ролята на лидера включва формиране на очаквания за искане и предоставяне на подкрепа. В компания за бизнес консултации, напр., ръководителят информира новоназначените служители, че не трябва да работят сами върху разрешаването на даден проблем повече от 20 минути, след което трябва да потърсят съвет от другите консултанти в компанията. Ролята на лидера включва и избора, в сътрудничество с онези, които участват, на инструменти и практики за търсене на подкрепа, които да бъдат приложени на работното място, подобни на тези, за които ще ви разкажем.

Опитайте упражнението „Трима“

„Трима“ е кратко упражнение, създадено от  Liberating Structures (вижте повече на https://www.liberatingstructures.com/8-troika-consulting/ или прочетете адаптацията на български език в следващия ни блог пост). В него разделяте участниците в групи от по 3-ма човека, присъствено или виртуално. Последователно всеки участник заявява искане, използвайки SMART критериите, т.е. специфични, реалистични действия, вкл. крайни срокове и защо това искане е важно, а другите двама участници обмислят и предлагат начини да помогнат. Упражнението е тествано с големи групи участници. Например, в Мичиганския университет проф.д-р Wayne Baker го организира за 1400 човека. В продължение на само 12-тте минути на упражнението, 75% от участниците са успели да получат подкрепа. Проф. Бейкър редовно тества упражнението и като използва платформата Зуум, като разделя участниците по 3-ма в стая.

Ако имате малка група участници или повече време с голяма група, то тогава групите може да бъдат и по-големи, напр. с по 5 участници. Всеки от тях разполага с определено време, за да представи и обясни проблема си и групата има достатъчно време, за да дискутира всеки проблем, да зададе въпроси и да предложи решения и подкрепа.

Съвещавайте се (и нека не ви звучи архаично)

Форма на съвещание са седмичните срещи, които се организират винаги по едно и също време и в един ден през седмицата, присъствено или виртуално. Напр., екипът на Идеин се среща всеки понеделник, в 9.30 часа, виртуално, тъй като работим от различни места в България и Португалия. Използваме гугъл мийт като платформа за среща, а целта е да обсъдим бизнес въпроси, плановете си за седмицата, а на финала винаги оставяме време, в което членовете на екипа ни могат да потърсят или предложат подкрепа за решаването на дадена задача.

Неформално съвещание може да се свика във всеки момент, в който някой има проблем и е зациклил. Това е начин да наложите културата на щедростта в организацията си, да улесните и насърчите екипа си да потърси помощ за това, което му е необходимо.

Организирайте ежедневни стендъпи

Ежедневните стендъпи, водещи началото си от ИТ сектора, могат на практика да се използват от всеки екип или група. Те представляват тип среща, при която всеки стои прав в кръг (присъствено или виртуално), по едно и също време, всеки ден. Правилата на играта изискват всеки участник да адресира три точки: върху какво е работил предходния ден, върху какво работи днес и каква помощ му е необходима.

Стендъпите са много по-кратки от съвещанията, следват редовен дневен график и се фокусират само върху тези три точки. Напр., фирмата за разработка на софтуер Менло Иновации организира стендъпи всеки ден, в 10 сутринта, в които участват 60 човека. Цялата среща отнема само 12 минути, според основателя и изпълнителен директор Рич Шеридън. Ежедневните стендъпи са ефективни и във виртуалния свят. Доста организации ползват Зуум за сутрешните си стендъпи. В днешно време, когато много организации работят дистанционно, стендъпите помагат на служителите да бъдат информирани, да си помагат и да поддържат емоционален контакт.

Асинхронно споделяйте сложни проблеми

Може също така да създадете надеждни канали, различни от срещите, за идентифициране и дискутиране на проблеми, които изискват допълнителна помощ, за да бъдат решени.

В една голяма фармацевтична компания, напр., инженерният екип се среща седмично, за да идентифицира комплексните проблеми, върху които работи и да ги запише на дъска, разположена в общото офисно пространство. През следващата седмица, хората, които виждат описаните проблеми имат възможност да предложат или оспорят решение, да зададат въпрос или да поискат уточнение. Следващия петък всички се събират заедно, за да обсъдят проблема и решението. И така всяка седмица е посветена на различен проблем.

Записаното на дъската всъщност представлява негласно искане за помощ и принос, а  механизмът работи добре, защото е асинхронен. Виртуалната дъска може да бъде използвана по същия начин.

Проведете работна среща за кръстосано сътрудничество

Това е техника, използвана от инженер на глобална компания за производство на автомобили, който е едновременно ръководител на два отдела в компанията. Единият е т.нар. състезателен отдел, който работи в много кратък времеви обхват. Всяка седмица екипът поправя кола и я връща на пистата още следващата седмица. Другият отдел е за съвременно инженерство, който винаги мисли дългосрочно, около 10 години напред. Ръководителят организира работна среща, където инженерите от двата отдела се събират заедно и сами определят дневния ред на семинара, като избират инженерен въпрос, който да обсъдят, да разкажат какво вече са предприели, за да решат проблема и да потърсят помощ един от друг.

И двата екипа предлагат нови идеи и решения за проблемите. Напр., едно от нещата, които инженерите от отдела за съвременно инженерство са научили е как бързо да се снабдяват с части, тъй като това е решение, което другият екип вече е намерил.

Всяка една от практики, които ви представихме може да се ползва самостоятелно или в комбинация, за да се създават регулярни възможности на екипа да търси, дава и получава помощ. Те насърчават щедростта на работа. Като ги приложите, ще останете изненадани от щедростта, знанието и експертизата, които вероятно ще отключите на работа.